PM4R - Metodología de Gerencia de Proyectos de Desarrollo del BID

Un proyecto de desarrollo es un proyecto diseñado para construir obras y servícios públicos para las comunidades que apoyen el crecimiento económico y social.

Durante varios años el BID impulsó el manejo de sus proyectos de desarrollo con una metodología llamada el marco lógico que brindaba herramientas para entender las causas de los problemas de una comunidad y luego de identificarlas ofrecía las herramientas para formular y seguir la ejecución del proyecto.

Desde el 2013  el BID ha lanzado una nueva estrategia metodológica para la Gerencia de Proyectos de Desarrollo llamada PM4R (project Management For Results) basada en las escuelas del PMI (Project Management Institute) usado en Estados Unidos y América y PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments) de origen inglés y usada ampliamente en Europa. 

Los recursos para aplicar la metodología están en PM4R Cloud y el documento que la describe se puede descargar de esta página

La metodología esta en un MOOC en EDX, en donde se puede hacer la certificación virtual.

Esta metodología es perfectamente a los proyectos de desarrollo y crecimiento de las empresas privadas pues su fin está en el resultado medible del impacto proyecto y no solo en su ejecución.

Sketchnote - Actores que juegan en los proyectos logísticos

Este sketch refleja el flujo a través de la cadena de abastecimiento y las herramientas y recursos necesarios para que un Proyecto para empresa comercializadora sea exitoso.
A partir de hoy las entradas serán más diversas, tratarán de emprendimiento, crecimiento empresarial, creatividad, start-ups, visual&relational thinking y por supuesto temas de logística e informática. Este es el nuevo rumbo que tomaré  con mi nueva marca INNOZIO-

Factores de éxito de un proyecto

C

Cada Proyecto es un problema diferente, sin embargo considero que los siguientes son algunos de los aspectos importantes para ayudar a que sea exitoso:

•  El mandato desde la alta gerencia para la ejecución del proyecto es obligatorio.  Sin mandato gerencial explícito no inicie un proyecto
• La definición precisa de los entregables y la negociación de alcance, recursos humanos, materiales y financieros antes de iniciar la ejecución es vital. Primero porque la planeación de un proyecto es una promesa a cumplir y segundo porque si no tiene lo necesario no será capaz de cumplir esa promesa
• El seguimiento constante del proyecto, con hitos de seguimiento como mínimo semanales   incluyendo en la agenda el control de riesgos, es fundamental.
• La selección del equipo de trabajo y la gestión del mismo es muy importante, solo se tienen buenos resultados con buenos integrantes. Las personas son las que adelantan las actividades.
• La ejecución es una actividad de persistencia, conocimiento y buen criterio, que siempre tiene percances y que solucionarlos oportunamente permite una razonable posibilidad de cumplimiento.
• La planeación detallada, incluso por horas sí es necesario, es indispensable en el último tramo del proyecto.
• El manejo de las comunicaciones a la alta gerencia debe estar basada en hechos y datos
• La gestión del cambio en donde sea pertinente es un proyecto paralelo al proyecto principal y es responsabilidad de los sponsor acompañados por el gerente del proyecto
• Más de persistencia y menos de presión, humanidad sin perder el objetivo y siempre buen humor

Equipos de Alto Rendimiento - Mi Equipo

Durante el último año y medio estuve gerenciando para SUPPLA, el operador logístico más grande de Colombia, proyectos de migración de operaciones logísticas para ser gestionadas con un nuevo WMS.

Para ello conformamos un equipo multidisciplinario con ingenieros de informática, ingenieros de logística, ingenieros de inventarios y profesionales administrativos, de tal manera que de una forma productiva pudieramos migrar varias operaciones al tiempo.

No es un trabajo fácil: la operación se debe migrar de tal manera que el impacto sobre el mercado del cliente del operador logítico sea mínimo, es decir, cuando apago el WMS que existía la operación debe continuar dentro de los Acuerdos de Nivel de Servicio al otro día.

Esta problemática requiere un equipo especializado, que pueda cumplir con las tareas uncuando llegue a ellas cuando ya el proyecto esté muy avanzado o en reemplazo de otro miembro del equipo o como soporte del GoLive de la operación, entendiendo que cada operación es única auncuando cumpla con estándares básicos de industria, y de tal manera que se mitigue el impacto sobre el resultado final del proyecto.

Para ello nos unimos con el concepto de equipos de alto rendimiento, que cumplen con las siguientes características:

1. Un objetivo claro, expresado permanentemente y compartido por todos
2. Cada miembro del equipo está perfectamente capacitado para hacer su trabajo, no solo en la parte que le corresponde directamente sino apoyando los matices de trabajo de los otros especialistas que pueden impactar en el suyo
3. Una metodología fuerte para el desarrollo del proyecto , de tal forma que siempre cada miembro del equipo sabe que hacer en cada instancia
4. Un liderazgo efectivo

Adicionalmente como comunidad desarrollamos un conjunto de valores que nos mantuvieron unidos y respaldados aún en las más difíciles circunstancias, y que con certeza nos mantendrán unidos mas allá de la duración del proyecto:

1. El éxito individual es resultado del éxito del equipo
2. Solidaridad
3. Colaboración
4. Compromiso
5. Lealtad
6. Confianza
7. "Esprit de Corps"

Esta entrada es un homenaje a ellos, a los que ninguno de estos valores les quedó grande.

Critical Chain Project Management (CCPM) - la teoría de restricciones en la gestión de proyectos

Hace unas semanas recibí un correo de Alicia Linares de la empresa española de consultoría Teocé en donde me contaba sobre ellos y sobre la metodología de gestión de proyectos CCPM desarrollada por el dr. Goldratt con base en su filosofía de Teoría de Restricciones; Teocé lleva varios años trabajando proyectos bajo este enfoque y lo describe muy acertadamente en dos páginas: La primera con una descripción general y un video introductorio y la segunda en donde plantean una interesante parábola comparando la metodología tradicional basada en hitos con el viaje de un tren y la metodología CCPM con una carrera de relevos...recomiendo ver el video con mucha atención 

Espero que los lectores lo aprecien como yo lo he hecho...en los próximos post haré algunos comentarios sobre mi visión de la ejecución de proyectos en la práctica.

La cadena logística - un enfoque de proyectos

Ni tan diferente! es solo que al estar durante muchos años en el mundo de la gerencia de proyectos, la logística y la informática, nunca dejo de hacer la asociación entre la formulación y ejecución de un proyecto y la entrega de una caja o un documento a su destinatario final. 

Los proyectos se formulan con base en tres pilares: alcance, tiempo y costo, con base en la buena definición de estos tres conceptos fluyen la asignación de recursos, los integrantes del equipo, la evaluación de riesgos, la métrica y obviamente la ejecución: los cambios en el alcance, el control de costos y avance y todo lo demás asociado a la gerencia de proyectos.

Mover una caja o un documento tiene exactamente los mismos pilares: alcance, tiempo y costo, de igual manera la promesa de servicio se cumple cuando se asignan los recursos de infraestructura requeridos para que esa caja o documento llegue a su sitio: almacenes,vehículos, personal, informática y muy importante la metodología para hacer el trabajo que se manifiesta en una adecuada definición de los procesos de SC (la cual prefiero llamar Cadena Logística) que para proyectos es el PMBOK; luego en la ejecución el seguimiento, metrica y control de la operación, el manejo de incidencias y finalmente la entrega exitosa del bien a su destinatario....y no olvidemos las devoluciones, que de por sí son otro proyecto.

Visto de esta forma, la logística es el aseguramiento de la ejecución de múltiples proyectos diariamente, cada uno de los cuales debe ser exitoso...siempre hay trabajo para hacer!

El grafico anexo, de mi autoría,  da una idea de este enfoque.

el PMI

El PMI - Project Management Institute, se ha convertido gradualmente desde 1.997 en el referente para la estandarización metodológica y profesional de la gerencia de proyectos anivel mundial, desplazando a otras organizaciones internacionales en Europa. Hoy en día las certificaciones que otorga garantizan un manejo metódico de la gerencia de proyectos. Entre otras ventajas la afilicación a esta entidad permite:

• Obtener las certificaciones de Gerencia de proyectos de acuerdo a sus habilidades e intereses
• Acceder a los recursos necesarios para obtener las diferentes certificaciones
• Obtener ediciones digitales de los libros guia del PMBOK y varios libros digitales con mayor profundización en la evaluación de riesgos, cálculo del EVA (metodología de evaluación  de avance del proyecto), y especialización en proyectos inmobiliarios o de tecnología
• Boletines periodicos del estado del arte
• Comunidades con intereses comunes en gestión de proyectos donde se comparten mejores prácticas y casos 
• Otros programas para gerentes de Proyectos

Considere su afiliación al PMI como una oportunidad. 

Mas sobre los riesgos de TI

Los riesgos de negocios se dan por el ambiente de negocios (estilo/cultura administrativa; apetito de riesgo; y factores del sector industrial como competencia, reputación, y regulaciones nacionales e internacionales) y, por lo tanto, los riesgos específicos de TI pueden darse de forma similar. Así, es importante considerar los riesgos de TI dentro del contexto amplio del negocio. Esto puede ser útil para crear definiciones empresariales de riesgos de TI en términos de negocios para asegurar un entendimiento común.

Internacionalmente se han publicado varios marcos de análisis de riesgos, la mayoría de los cuales reflejan que riesgos de TI forman parte de una jerarquía, con los riesgos estratégicos del negocio en el más alto nivel. Como un ejemplo, el modelo de la Oficina Gubernamental de Comercio de inglaterra (Office of Government Commerce (OGC, UK)), en su marco de administración de riesgos (M_o_R), tiene definidos cuatro niveles para ayudar a entender que riesgos de TI son considerados por los ejecutivos del negocio partiendo de la estrategia y hacia las operaciones:

Estratégico - los riesgos para IT de no cumplir con los objetivos del negocio, por ejemplo comerciales, financieros, políticos, ambientales, direccionales, culturales, de adquisiciones, calidad, continuidad del negocio y crecimiento.

Táctico - Compras/adquisiciones, finanzas, organizacional, proyectos, seguridad y continuidad del negocio.

Proyectos - Gente, tecnico, costos, planeación, recursos, soporte operacional, calidad, fallas de proveedores y seguridad

Operacional - Gente, técnico, costos, programaciones, recursos, soporte operacional, calidad, falla de proveedores, seguridad, fallas de infraestructura, continuidad del negocio y relaciones con el cliente

Para que TI sea efectivamente gerenciada, la alta gerencia debe ser capaz de reconocer e identificar riesgos de TI y asegurarse de manejar los más significativos.

Dada la complejidad y naturaleza rapidamente cambiante de las TI, la educación y la concientización son esenciales para asegurar que riesgos estan reconocidos, y no solo al nivel gerencial sino a través de toda la organización.

Debe existir un catálogo de riesgos y amenazas, con sus correspondientes manejos de contingencia y procedimientos de mitigación; así cuando el evento que es consecuencia del riesgo ocurra estaremos prevenidos para solucionarlo lo más pronto posible.

Que son los riesgos en TI?

Traducido desde un documento publicado por el IT Governance Institute.

Aunque no hay un conjunto genérico de riesgos generalmente aceptados, podemos mencionar las siguientes definiciones como una guía:

1. Riesgos de Inversiones y/o Gastos: Es el riesgo de que las inversiones hechas en TI no entreguen el valor esperado por la inversión, ó que se excedan la inversión o el gasto presupuestados para obtener este valor esperado.
2. Riesgos de acceso ó seguridad: Es el riesgo de que información confidencial o muy sensitiva se divulgue o esté disponible para aquellas personas que no tiene la autorización apropiada. Un aspecto importante de este riesgo es la privacidad, la protección de información y datos personales, que en muchos paises y regiones se exige por ley.
3. Riesgos de Integridad: Riesgo de que los datos no sean confiables porque sean ilegales, incompletos ó imprecisos.
4. Riesgos de Relevancia: Es el riesgo asociado con la no entrega de la información correcta a las personas correctas (ó procesos ó sistemas) en el tiempo correcto para permitir que se tome la acción correcta.
5. Riesgos de disponibilidad: El riesgo de pérdida de servicios
6. Riesgos de Infraestructura: Es el riesgo de que una organización no tenga una infraestructura de tecnologías de la información y de sistemas que puedan soportar efectivamente las necesidades actuales y futuras del negocio en una forma eficiente, controlada y efectiva en costos (incluye software, hardware, redes, telecomunicaciones, gente y procesos)
7. Los riesgos de propiedad de los proyectos. Riesgo de fracaso de los proyectos TI desde fallas en la definición de objetivos hasta faltas de contabilidad ó compromiso

Los riesgos mas significativos son los siguientes:

Seguridad 87 %

Disponibilidad 85 %

Infraestructura 81 %

Integridad 81 %

Proyectos 72 %

Inversiones 71 %

Tips para la orientacion de un proyecto

El dinamismo de la empresa moderna obliga a administrar los proyectos empresariales bajo las siguientes premisas:

• Vivimos en un mundo de cambio permanente e impredecible, no sabemos que pasará mañana por lo que los proyectos están permanentemente sujetos a modificaciones inesperadas: lo que es cierto hoy no necesariamente es cierto mañana.
• El cliente se incorpora a la concepción y ejecución del proyecto, su opinión y la satisfacción de sus expectativas estenida en cuenta y en ciertos casos es de características decisorias.
• La administración de proyectos requiere conocimientos y herramientas para la gestión de contratos, seguros, riesgos, negociaciones, análisis financieros, etc.
• El proyecto al finalizar como "construcción de algo" debe dejar funcionando dos etapas adicionales, operación y mantenimiento.

Se hace entonces más exigente el papel del gerente del proyecto en cuanto a que:

• Debe ser un lider visible, con un liderazgo basado en conocimiento, credibilidad y capacidad de ejecución.
• Debe ser perseverante, organizado y comprometido.
• Es consciente de que es parte de un equipo y se preocupa por su gente sin buscar protagonismos innecesarios, teniendo siempre un comportamiento humano y reflejando siempre en su accionar valores e integridad.
• Debe ser Flexible y tolerante, del material del caucho para adaptarse a cada circunstancia positiva o adversa.
• Con gran capacidad para comunicarse efectivamente.

La adaptabilidad al cambio, a las nuevas herramientas, a la visión cambiante de la organización es fundamental para permanecer vigente en la empresa de hoy.....

Sobre la Gerencia de proyectos

Las tendencias modernas de la sociedad y de la economía hacen que la Gerencia de proyectos, entendidos como trabajos temporales con un objetivo específico, se hayan convertido así mismo en la tendencia de trabajo del siglo 21, yendo en contra del trabajo empaquetado (nine to five, five days).

Entre estas tendencias están:

• Globalización de las empresas, la pérdida de las fronteras y el crecimiento exponencial de los mercados internacionales como estrategias de expansión.
• Reorganizaciones y fusiones masivas, como resultado de la necesidad de crecimiento corporativo para poder mantener la competitividad
• Organizaciones planas, resultado de las tendencias administrativas modernas y bajo el modelo de la organización flexible de Alvin Toffler
• Exigencias para resultados más rápidos, en un mercado cada vez más cambiante y más competitivo
• Ambientes de equipos de trabajo, resultado de la necesidad de tener una visión holística de cada problema
• Más proyectos multilaterales, resultado de las asociaciones para competir
• Dependencias de tecnologías, cada vez más notoria dadas las necesidades de procesos rápidos y controlados
• Alto grado de incertidumbre y riesgos en proyectos

En cuanto al impacto en las empresas y corporaciones, el efecto integral del trabajo bajo el modelo de Gerencia de Proyectos ofrece ventajas como:

• Establece claras medidas de éxito en los proyectos, permitiendo cumplir con los tres objetivos específicos de Calidad, Tiempo y Costo
• Permite a la organización identificar y seleccionar los proyectos que estén alineados al Plan Estratégico Empresarial, dirigiendo sus esfuerzos a logros específicos que ayudan a cumplir los objetivos
• Optimiza el uso de los recursos organizacionales, distribuyéndolos en una forma inteligente
• Asegura la salida rápida de productos y servicios al mercado

La metodología de trabajo por proyectos facilita la ejecución de cualquier tipo de trabajos, sin importar su magnitud. Un grupo de proyectos relacionados se denomina portafolio, comparten recursos y entrecruzan objetivos.

Finalmente, hay un viejo chiste sobre proyectos: El proyecto Columpio (dar click encima):